Why Companies Fail

最后更新于： 2022年8月31日

公司为什么会倒闭，失败？关于我上家公司不得不说的一些事儿。

一般来说离开一家公司后，我通常是不对上家公司做过多评论的。不过这次比较特殊，因为公司都已经倒闭了，有些事，说出来，记录下来，也不失为对后来者的警示。

很多人在新闻上看到我前司出事的消息，都来问我，公司之前不是好好的嘛，咋突然倒了?

正如我在上一篇日志提到的，疫情只是直接原因或者说导火索，前司出事的根本原因在于经营策略问题：长期低价获客和销售，导致利润率一直为负数，现金流一直很紧张，疫情只是压垮骆驼的最后一根稻草。

中国互联网行业多年来一直流行的竞争策略是：融资，靠价格战压垮或者合并对手，然后垄断市场，再提价收割客户。这个策略有个重要前提是，融资要比较容易。此时此刻的国内乃至国外互联网局势如何，大家都懂的，别说融资了，巨头都在紧缩业务，乃至纷纷裁员。这年头，企业都要考虑商业模式能跑通的前提下，要有利润可言，不然生意是没法长久做下去的。

前司老板虽然口头上一直说我们要靠自己养活自己，不依赖于新的融资。但无论是在业务要往上走、继续扩大规模时，还是陷入困境时，老板都把融资当做救命稻草，出差去找投资人谈，可惜的是反复几次都没有谈成新的融资。

关于低价策略的问题，有个场景我印象深刻，客户到我们那约不到服务，愤而退款，并表示，竞品虽然贵一些，但是“贵有贵的好处，能约到服务哇”。这句话是啥意思呢？就是说，前司花了这么高成本获客，又提供不了服务，客户转头去了竞品，前司变成了市场教育者，也就是先烈了。

说完了根本原因，我们再来谈更多细节。

长期低价策略不可取，老板应该是懂这个道理的，为啥还一直坚持？我刚入职时，接收到的说法是：公司主打产品是引流款，不赚钱，目的是获客，后续可提供高利润的产品给他们。想法是挺好的，问题在于这个所谓高利润的产品，一直没有探索出来。从保姆业务，到会员商城业务，都做不起来。

探索了好多新业务失败后，不知道是不是老板改了想法，他开始强调，要靠主营业务赚钱。这意味着要提价，不然低价销售导致负利润，还怎么赚钱。但，屁股决定脑袋，一提价，销售团队的业绩就往下掉，他们就会喊受不了了。这个场景确实很为难，毕竟公司现金流收入靠销售团队贡献，他们还是有话语权的。涨价这个事情说了很久，一直没有实质性动作。直到公司倒闭前两个月，老板眼看局势不妙，只能强行要求提价，以求挽救日渐下降的销售额，但为时已晚。

另外一个大问题是供给，或者说供应链。O2O是典型的供需匹配机制，要撮合两端交易。一开始公司坚持自建供应链，并将自营作为卖点。我刚入职时也问过老板对于这个模式的看法，他认为这是核心竞争力。自营模式过重，增长太慢，道理大家都懂，因此前司长期都处于“供不应求”的状况。折腾了好一阵，销售侧开始发力后，跑得比供给侧快很多，导致交付压力越来越大，客户约不上服务，好不容易成交的单子，又发生了退款，徒增内耗。于是，为加速供给增长，公司决定开启加盟制，且慢慢将供应链重心切换为加盟。

应该说，加盟模式的发展速度是比自营模式要快的，如果不是因为春节后疫情影响，速度还能更快。由于加盟的大力发展，交付能力很快也跟上了，被客户诟病已久的“买了约不上服务”的问题，得到了很大的缓解。

可惜的是，公司启动加盟有点晚了。在新年疫情开始后，销售额下降、退款激增（不一定都是供给的问题，有可能是因为疫情无法服务，客户想要退款），导致公司支出压力剧增。在这个时候还持续扩大加盟，虽然对交付能力本身的提升是好事，但对公司的现金流是坏事（待结算给加盟商的费用越来越多）。

撑了大半年后，公司的资金链还是断了。员工有被拖欠多达3个月薪资的，社保也没缴上，据说公司账上是真没钱了。关于现金流的问题，写这篇日志时，我想起之前在B站看过Up主李自然的一个视频，里面有一个我很认可的观点：流水不争先，争的是滔滔不绝。在我离职之前，我们内部也私下讨论过，诸如裁员等手段，是否能起到壮士断臂求生的效果，但，流水都断了，那就没办法了。

以上谈的都是和业务经营密切相关的问题，我还想聊一聊其他点。

1、组织架构的频繁调整

据说是老板从京东还是阿里学到的，要经常调整架构，于是我在前司见证了职业生涯以来最频繁的组织架构调整，几乎每周都调整。你要说这种调整是好是坏？我只能说，很多时候，只是因为老板周末看了一本书，得到启发，觉得某个架构看起来比较“合理”就给调了，实在看不出有啥奥妙之处。当然了，你要说组织架构调整是用来制衡某些势力，我也认可，毕竟职场嘛，有人的地方就有江湖，老板是不允许被员工绑架的。

2、人员的密集流动

刚入职时，我发现人事行政部门也加班得很晚，觉得挺奇怪的，她们有啥好忙的？后来我便再也没有这个疑问了，因为我知道这个公司人员流动太密集了，例如空降一个高管，可能不到一个月就离职这种，很常见，所以人事行政部门不得不常态化加班，招人，以及开人。

你要说这么多人从其他背景光鲜的公司来到这边，都是因为能力问题所以走了，我是不信的。大概率，要归因于这家公司的管理层，用人方式有问题。

3、加班文化

关于这一点，咋说好呢，国内互联网几乎就没有不加班的吧。阶段性、项目类型的加班，我是不反对的，但加班常态化，就没意思了。工作日的加班就不说了，法定假期也是要打折扣的，周六也很多人在加班。据说业务部门加班是没有加班费的（产研部门有加班费），所以很多员工非常抗拒周末和节假日加班。老板对加班的看法也很有意思，口头上是“不鼓励加班”，但是每次他想要给大家施加压力时，就会质问，为何没怎么看到大家加班，晚上八九点办公室就空了？所以晚上9点乃至10点后才下班，慢慢就成了潜规则了。元旦，清明，端午，这些假期，也都被打了折扣，我们都在公司加班。

加班太严重，导致的一个明显负面影响就是留不住优秀人才。足够优秀的人，并不会长期陪你996。亲眼看着好多优秀的同事入职熬了几个月后，离职了，我私下问，他们都是说加班太猛，撑不住了，身体要紧。

小米创始人雷军不是也提过嘛，“不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”，方向不对，往死里加班，公司反而倒得越快。

4、公司基因&企业文化

吴军博士在《浪潮之巅》中，提出过公司基因论，前司很好地体现了这个论断。前司老板以及联合创始人都是从体制内出来的，他俩深刻地影响和塑造了这家公司的整体行事风格。前司是我见过最奇怪的一个公司，很不互联网。怎么个奇怪法？这个公司非常强调书面汇报机制以及会议组织机制，这导致无论大小事情，大家都倾向于先向老板做一个不厌其烦的汇报，等待层层批示之后，再隆重召集正式会议，然后才往下走。有时候，一个明明很简单的议题，也要写几千字的分析报告来论证。公司只有几十个人这么玩没问题，都几百号人了，而且有不少总监级的高管，这工作效率就很低了。关键是大家会觉得老板事无巨细不放权，需要监视大家干活。

我和好几个同事表示过，我觉得比较遗憾的一点是，公司面临生死存亡之际，还要创始人亲自出面来制定具体的自救策略，请问那几个业务负责人去哪里了？其实他们就是不敢主动出头，等着老板指示呢。看到问题了么？就是大家都丧失了主观能动性，等着老板布置任务，自己只需要执行就好。

老板强势控制业务，好处是这个公司不会被某些员工绑架，不好的点就是除了老板外大家都是典型的被动打工心态：反正老板说的都对，我等老板指示，然后照做就好。员工不敢果断决策，因为怕担责，怕老板怪罪为啥没有先汇报。有一段时间，随着公司人数的不断增加，可能老板也感觉到管理方式需要某些调整，他也多次强调要放权，让各个部门负责人尽量自行决策。但是，有些东西是根深蒂固的，不是开个会和大家说一下就能改变的。

在这段和前司老板的近距离接触经历中，我能感受到，企业家确实不容易，创业如履薄冰，很多时候做决策是很难的，而一个错误的决策可能就会导致公司走上不归路。不管怎样，还是要感谢前司给了我这个工作机会，让我能在这不到一年的时间内，充分施展以往积累的工作技能，做一些自己想要尝试的东西。

本文的标题是Why Companies Fail，其实公司成功很多时候是有偶然性的，例如你刚好就赶上了行业风口，又或者是拿到了一大笔融资；但是，公司失败，却可以总结出很多相似之处。刚见证了一家公司的倒闭，我想，我在下家公司工作时，会更加警惕某些信号，若有可能的话，我也会尽我所能，帮公司重新走上正轨。